고수와의 대화 생산성을 말하다

고수와의 대화 생산성을 말하다 - 한근태 - 미래의 창

 P5 지금 한국의 가장 큰 문제는 생산성이다. 생산성은 올리지 못하고 월급만 오르면서 경쟁력이 점점 떨어지고 있다.

 P7 자동차 산업만이 아니다. 사무직 생산성은 더욱 형편없다. 한번은 모 금융회사 신입 사원 교육에 갔는데 회장이 온다고 두 시간이나 예행연습을 시켰다. 어떻게 들어갔다 어떻게 뒤돌아 나오고 어떻게 임명장을 받고
강의때문에 미리 가 있던 내 눈에는 기가 차 보였다. 회장이 뭔 대수라고 이 많은 직원들에게 그렇게 영양가 없는 일을 시키고 있을까? 그런데 행사 30분 앞두고 회장이 안온다는 통보가 왔다. 정말 기가 막히는 일이다.

 P17 내가 생각하는 생산성 향상 방법은 우리가 만들어내는 상품과 서비스의 가치를 올리고 대신 상품과 서비스의 원가는 줄이는 것이다. 그렇게 때문에 가치 올리는 일과 원가 줄이는 일로 나눌 수 있다. 그런데 사람들은 가치 올리는 일은 생각하지 않고 원가 줄이는 일만 생각한다.

사무직은 커뮤니케이션 비용을 줄여야 한다. 불필요한 작업이나 중복 서류 를 줄여야 한다. 혁신을 통해 투입 자원을 삭감하는 것도 필요하다.

 P20 생산성의 핵심은 단순화와 집중이다. 복잡함을 제거한 후 가장 본질적인 곳에 에너지를 집중하는 것이다.

 P21 이 회사를 만든 존 핸드릭스는 이렇게 얘기한다. "우리가 하는 일은 케이블 방송국이 아니다. 방송업이 아니라 고객들이 세상을 탐험하고 호기심을 만족 시키도록 돕는 일이다. 새로운 유통 플랫폼과 화면으로 옮겨 간다면 이런 철학을 고수하는 일은 더욱 중요해질 것이다."

 P23 복잡성 제거는 어떻게 해야 할까? 바로 정체성을 명확하게 하는 것이다.
본질을 이해하고 거기에 맞는 일 외엔 모두 삭제하는 것이다.

 P24 단순한 삶과 높은 이상 Simple Life, High Thinking 내 삶의 모토 중 하나다. 내 삶은 단순하다.

 P25 둘째 단순함은 그 자체가 목적이 아니다. 단순함이란 정말 소중한 것을 위해 덜 소중한 것을 덜어내는 것이다. 불필요한 짐을 덜어내 정말 소중한 일에 집중하자는 것이다.
컵이 가득차 있으면 새로운 물을 담을 수 없듯이 스케줄에 빈틈이 없다면 새로운 기회가 왔을때 잡을 수 없다. 시간 관리도 하루의 3분의 1 정도만 계획을 세우는 것이 좋다.

 P34 하지만 노동조합은 이를 거부했다. 일 잘하는 사람이 더 많이 받는 것이 좋아 보이기는 하지만 자칫 위화감을 조성하고 조직의 화합을 깰 수 있다는 주장이었다. 조금 덜 받더라도 사이좋게 나눠 갖는 예전의 방식이 좋다는 것이다. 이 상태가 계속 되면 좋은 사람이 나가고 시장에서 경쟁력이 상실되리라는것을 그들도 인정하지만 새로운 제도가 가져올 변화를 두려원한 것이다.

관료주의는 내용보다는 형식을 중요시한다. 이 보고를 왜 하는가보다는 어떤 과정을 거쳐 어떤 포맷으로 할 것인가에 에너지를 쏟는다. 사무실 크기도 필요보다는 규정에 의거한다.
이 사업이 필요한지 여부는 중요하지 않다. 다만 예산이 책정이 되어 있기 때문에 집행하는 것이 관료주의다.

 P42 미국 CIA는 적국에 침투한 스파이가 적국의 생산성을 어떻게 하면 크게 떨어뜨릴수 있을까를 연구했다고 한다. 바로 망가뜨리는게 아니라 생산성을 떨어뜨려 서서히 무너지게 하는 전략이다. 연구 결과는 무엇이었을까? 정답은 복잡함이다. 모든걸 복잡하게 하면 된다는 것이다. 행동강령은 이렇다. 모든 일을 정해진 경로나 창구를 통해 진행하자고 고집할 것, 의사 결정 단축을 위한 어떤 방법도 허용하지 말것, 지시를 내리는 절차나 방식을 늘릴것, 한사람이 충분히 승인할 수 있는 것도 세사람이 결재하게 만들것, 특히 최대한 자주 회의를 열것, 모든 명령은 서면으로 요구할 것 등등 이렇게 하면 적발될 가능성을 최소화하면서 조직을 효과적으로 망칠 수 있다는 것이다.

 P44 첫째 시간과 자원을 낭비하게 만든다. 비효율적인 회의 상사를 위한 자료 준비등 비본질적인 일에 시간의 40퍼센트정도를 사용한다. 둘째 조직에 대한 만족도와 동기를 저하시킨다. 당연히 그럴것이다. 이런걸 경험한 신입 사원은 좌절하고 만다. 자기 힘으로 할 수 있는건 아무것도 없다는 무력감이 생길 것이다. 셋째 자원을 엉뚱한 데 씀으로써 경쟁력이 저하된다.
복잡한 조직은 경쟁력이 없는 조직이다.

그렇다면 왜 복잡성에 빠질까? 논문은 다음 세가지를 얘기한다. 첫째 리더의 불안 때문이다. 불안한 리더는 통제 욕구를 갖는다. 이를 위해 회의 보고서 결재가 증가하고 직원들은 수동적으로 움직이게 된다. 둘째 그들은 회의를 자기 일이라고 착각한다. 근데 회의는 성과가 아니다. 상사의 회의는 수많은 시간 낭비만 불러올 뿐이다. 셋째 복잡한 프로세스를 전문성과 고민의 결과라고 착각한다.

 P45 넷플릿스는 직원 중 97퍼센트는 믿을 만하다고 판단했다. 회사의 인사 규정은 나머지 3퍼센트를 위한 것이다. 그래서 상세한 규정집을 만들지 않기로 했다. 대신 문제를 일으킬 만한 사람을 채용하지 않고 잘못 채용한 인원을 빨리 없애는 데 집중하기로 결정했다.

 P47 이를 위해 도미니크 로로는 '심플하게 산다'에서 이렇게 말한다.
첫째 소유의 삶에서 존재의 삶으로 바꾸어야 한다. 꽃을 보는 것만으로도 행복한가 아니면 꽃을 따서 소유해야 직성이 풀리는가 전자는 존재의 삶이고 후자는 소유의 삶이다.

둘째 현재 삶에 집중해야 한다. 가장 소중한 것은 무얼까? 바로 시간이다. 법정스님은 '시간은 목숨'이라고 얘기했다. 우리가 진정 소유할 수 있는 단 한가지는 하루하루의 시간뿐이다.

셋째 몸을 귀하게 여겨야 한다. 몸은 내 존재다. 몸만이 현재다. 몸이 무너지면 다 무너진다. 몸을 방치하는 것은 우리 책임이고 우리 잘못이다. 몸을 돌보지 않으면 본인 물론 가족과 주변 사람들이 피해를 입는다.

 P52 읽고 쓰는 행위는 자신을 돌보는 행위다. 글씨기에는 마법의 힘이 있다. 글을 쓰면 원하는 것을 정확히 알 수 있다. 글을 쓰면 머릿속을 정리할 수 있다. 복잡한 생각에서 자유로워지려면 우선 그 생각을 표현해야 한다.  

 P56 그동안 우리는 도로에 문제가 생기기만 하면 항상 무언가를 추가하려고 했다. 이와 반대로 착안한 몬더만은 기존 것들을 하나씩 제거해나갔다. 좁은 S자 도로 교통신호 안에서 가드레일 제한속도 등을 없애고 마을 풍경을 살렸다. 그 결과 놀라운 성과가 났다. 평균속도, 대기시간, 사고가 절반으로 줄어들었고 일부 지역에서는 완전히 사라졌다. 반면 전반적인 효율성과 만족도는 두 배로 증가했다.

 P59 완벽함이라 더 할것이 없는 상태가 아니라 뺄 것이 없는 상태를 말한다. 단순한 것이 본질적인 것이다. 화가도 조각가도 경영도 그렇다. 성숙한 경지에 이르면 단순해진다. 거기에 모든 것이 포함되기 때문이다.

 P61 우리는 늘 무언가를 채우려 한다. 더하려 한다. 많이 만들고 더하는 것이 좋다고 생각한다. 하지만 그런다고 일이 잘 풀리고 매출이 오르는 것은 아니다. 우아하게 살기 위해서는 없애고 멈추고 생략하는 것이 필요하다. 전략이란 무엇을 할 것인가를 결정하기 전에 하지 말아야 할것은 무엇인지를 결정하는 것이다.

 P62 천재는 갑자기 탄생하지 않는다. 변화도 하루 아침에 이루어지지 않는다. 천재는 반복에 의해 만들어진다. 그렇기 때문에 한 사람의 운명을 예측하기 위해서는 그 사람의 일상을 보면 된다. 특히 그 사람의 아침 출근 모습은 많은 정보를 준다.

 P66 선한 일을 하는 단체에 정기적으로 돈을 기부하는가? 그런데 그 돈이 제대로 쓰이는지 알고 있는가? 윤리적 소비나 공정무역에도 관심이 있는가? 그것의 효용성에 대해서는 어떻게 생각하는가? 우리는 선의로 많은 일을 한다. 하지만 선의만으로 모든 문제가 해결되는 것은 아니다.
선의로 하는 신성한 일에 간섭하지 말라고 하면서 무소불위의 권력을 행사하기도 한다. 이를 모럴 라이선스라고 한다.

 P71 선한일도 효과적으로 해야 한다. 효과성이란 무얼까? 르완다에서 수십만의 투치족이 학살당하던 당시 현장에서 환자를 살리기 위해 동분서주했던 의사 오르빈스키는 당시를 이렇게 회상한다. "부상자가 넘친다. 환자 이마에 테이프를 붙였다. 1은 즉시 치료, 2는 24시간 내 치료, 3은 치료불가능으로 구분하고 치료했다. 넘쳐나는 환자를 모두 구할 수는 없다. 등급을 나누지 않았다면 더 많은 사람들이 죽었을 것이다. " 돈과 시간 배분도 그렇다. 이타주의의 생산성을 높이기 위해서는 가장 효율적인 방법을 결정해야 한다. 즉각 해결 가능한 것, 영양가가 적은 것, 미뤄도 될 것을 구분하는 것이다. 이를 위한 5가지 질문이 있다.
첫째 얼마나 많은 사람에게 얼마나 큰 혜택이 돌아가는지 봐야 한다.
둘째 이것이 최선의 방법인가를 고민해야 한다.
셋째 방치되고 있는 분야는 없는지 살펴야 한다.
넷째 그렇게 하지 않았다면 어떻게 됐을까를 생각해야 한다.
다섯째 성공 가능성은 어느정도이고 성공했을 때의 효과는 어느정도인지 봐야한다.

 P72 피터 드러커는 "기업은 비영리 단체처럼 비영리 단체는 기업처럼"이라고 주장했다. 기업은 비영리 단체처럼 사명을 중시해야 하고, 비영리 단체는 기업처럼 생산성을 중시하라는 것이다.

 P79 둘째 전략적이어야 한다. 교육도 경영이다. 최소의 비용과 시간을 투자해 최대 효과를 거두어야 한다.

 P81 넷째 티칭, 트레이닝, 에듀케이션을 구분해서 적절하게 사용해야 한다. 가장 중요한건 토론식 교육이다. 티칭은 있는 사실 아는 사실을 그대로 가르쳐주는 것이다.
트레이닝은 훈련을 뜻한다. 반복 훈련으로 몸에 배게 하는 것이다.
에듀케이션은 스스로 배우고 깨닫게 하는 것을 의미한다.

 P88 집중하기 위해서는 우선순위가 중요하다. 내게 가장 중요한 것이 무엇인지를 먼저 결정하는 것이다. 이후 남는 시간에 덜 중요한 것을 배치해야 한다.

또 다른 하나는 요청에 대한 대응이다. 살다 보면 내 시간을 요구하는 수많은 일들이 일어난다 이에 응하다 보면 정말 죽도 밥도 되지 않는다.
그렇기 때문에 거절을 잘해야 한다.

 P93 정말 소중한 것을 알기 위해서는 가끔 숨을 가다듬고 주위를 돌아보며 생각할 시간을 가져야 한다. 선택한 후에는 집중할 수 있어야 한다. 지금 하는일 앞으로 하고자 하는 일이 우리가 세운 목표와 같은 방향으로 정렬되어 있는지 끊임없이 따져봐야 한다. 만약 목표와 거리가 있는 일을 하고 있다면 과감히 버려야 한다.

 P97 즐거운 분위기의 일터도 성과를 위한 기본 사항이다. 성공한 가정과 조직의 공통점은 웃음이 많다는 것이다. 웃음이 사라진 직장은 대부분 별 볼일 없는 조직이다.

 P99 집중하기 위해서는 한계에 대한 도전이 필요하다.
사람들은 도전에 직면해야 비로소 자신의 자매력을 발견 할 수 있다.
도전은 집중력을 높이는 좋은 수단이다.

 P100 이것의 대안이 청킹이다. 청킹은 뭉텅이 시간을 확보해 한부분에 집중하는 것이다. 일주일에 해야 할일 몇가지를 큰 묶음으로 만들고 거기에 집중하는 것이다. 하루 몇시간은 집중해서 혼자 일하고 나머지 시간은 다른 사람들고 함께 일하라.

 P104 칼 뉴포트의 '딥 위크'를 보면 현대인의 주의를 빼앗는 세가지가 나온다. 개방형 사무실, 소셜미디어, 이메일이 그것이다. 개방형 사무실은 협업에는 좋아도 집중에는 좋지 않다. 늘 산만하다. 소셜미디어는 자신을 알리는 데는 유리할지 몰라도 고도의 집중력을 요구하는 컨텐츠 생산자들에게 부정적 영향을 끼친다.
이메일도 그렇다. 우린 이메일에 너무 많은 시간을 쓴다.

 P107 '딥 워크'를 쓴 칼 뉴포트는 몰입을 일상에 접목하는 방식이 있다고 말한다. 첫째 수도승 같은 생활이다. 모든 것을 끊고 한가지 목표에 전념하는 것인데 보통 사람에게는 무리다. 둘째 이원적 방식이다. 몰입하는 시간과 그렇지 않은 시간을 구분하는 것이다.

 P128 회의가 많다는 건 조직 구조에 문제가 있다는 증거다.
첫째 정말 일을 하는 실무자 보다 하는 일 없는 중간 관리자가 많기 때문이다.
이들은 스스로 자신이 아무 일도 하지 않고 별다른 가치를 창출하지 못한다는 사실을 인지하고 있다.  당연히 존재감을 드러내고 싶어 하는데 가장 좋은 방법이 바로 회의를 하는 것이다.
그들에게 일은 곧 회의 참석이다.

둘째 일을 너무 세분화했기 때문이다.
근데 설거지할 게 많아지면서 분업화가 시작됐다. 잔반 버리는 사람, 대충 씻는 사람, 세제를 묻혀서 닦는 사람, 마무리 하는 사람으로 나누게 됐고 내가 할일과 네가 할일을 나누게 됐다. 당연히 협조할 일 알려야 할일 내가 알아야 할일이 늘어났다.

셋째 단계가 너무 길고 복잡하다. 공공기관에 가면 부원장도 모라자 부원장보란 직책도 있다.
일보다는 사람을 위해 자리를 만들다 벌어진 일이다.

잦은 회의는 시간과 에너지를 빼앗는다. 집중력을 떨어뜨린다.

 P136 셋째 요약이다. 책을 제대로 읽었다는 걸 어떻게 증명할 것인가? 책 내용을 요약할수 있어야 한다. 내용을 한 줄로 줄일 수 있다면 완전히 이해한 것이다.

 P163 이럴때 에머슨의 명언이 도움이 된다. "하루를 마감하라. 그로부터 손을 떼라. 당신은 할 수 있는 일을 했다. 분명 어리석은 실수와 행동이 떠오를 것이다. 가능한 한 빨리 잊어라. 내일은 새로운 날이므로 들뜨거나 터무니없는 생각에 사로잡히는 일이 없이 내일을 차분하고 훌륭하게 시작해야 한다."

 P222 생산성 역시 그러하다. 최고의 생산성은 생산적으로 일하겠다고 의식하지 않은 채 나도 모르게 내가 정한 일을 꾸준히 하는 것이다. 생산성의 키워드는 단순화와 집중이다. 루틴은 그것을 실천하는 도구다. 나만의 루틴을 만들어 지킬 수있다면 개인도 조직도 생산성을 크게 올릴수 있다.

 P228 최악의 리더는 결정을 미루거나 자기 의견 없이 상사 눈치를 보는 사람이다. 그런 사람은 리더로서 자격이 없다. 생산성의 핵심은 빠르고 명확하고 올바른 의사 결정이다. 여기서 가장 중요한 건 타이밍이다. 제때 내린 틀린 결정이 늦게 내린 올바른 결정보다 낫다.

 P241 크리스 베일리가 쓴 '그들이 어떻게 해내는지 나는 안다.'라는 책이 있다.
간단히 소개하면 다음과 같다. 가장 가치 있는 일이 뭔지를 알고 거기에 집중하라. 이것 저것 하는 대신 하루에 딱 세가지 일만 하고 생물학적 황금시간대를 활용하라. 마음의 고요를 찾아.라 마음 챙김과 명상으로 주의력 근육을 단련하라. 운동 식습관 개선 수면습관 개선으로 에너지를 충전하라. 그중 하나는 오래 일하지 말라는 것이다. 나인 투 파이브에서 벗어나 주 20시간 일하고 행복하게 살라는 것이다.

 P249 태생적으로 나는 간섭받는 걸 싫어한다. 당연히 간섭하는 것도 좋아하지 않는다. 대표적인 것이 애들의 귀가 시간이다. 난 한번도 늦게 귀가하는 딸들을 기다린 것이 없다. 잔소리 한 적도 없다. 이유는 여러가지다.
첫째 내가 기다린다고 상황이 변하는 건 없다. 늦게 올 딸이 일찍 오는 것도 아니다. 잠자는 내 시간만 줄어들 뿐이다. 둘째 딸들이 고마워하지 않는다. 오히려 늦게 오는 딸들에게 잔소리를 하면서 관계가 틀어질 확률이 높다. 셋째 잔소리를 한다고 달라지는 것도 없다. 내 말을 듣는다고 그들 행동이 달라지진 않는다. 성인인 딸들은 알아서 행동하고 그에 대해 책임을 지면 된다. 내가 아직까지 딸들과 좋은 관계를 유지하는 이유 중 하나는 무간섭 잔소리가 없는 덕분일것이다.

 P253 자율성을 중시하는 넷플릭스도 비슷하다. 97퍼센트의 사람들은 알아서 자율적으로 일을 잘한다. 쓸데없이 간섭하고 통제할 필요가 없다. 다만 3퍼센트의 문제 있는 사람들이 있는데 이들은 퇴직금을 넉넉하게 주어 내보내면 된다는 것이다.