심플을 생각한다

심플을 생각한다 - 모리카와 아키라 - 다산북스

 P27 나는 그들의 방침과 비전에는 일절 관여하지 않았다. 아무 의미가 없기 때문이다. 사장인 내가 할 일은 나보다 그 분야를 잘 아는 사람을 선정해서 일을 맡기는 것이다. 그 사람이 리더가 되어 필요한 멤버를 모아 최선을 다해 개발한다. 거기에 내가 무슨 말을 해도 방해가 될 뿐이다.

 P28 내가 할 일은 그들의 방해물을 제거하는 것이다. 그리고 그들이 필요로 하는 것을 준비해둔다. 그들의 "열정"을 지키는 일이야 말로 나의 가장 큰 사명이다.

 P40 싸움보다는 심플하게 고객만을 생각한다. 그리고 "고객이 정말 원하는 것"을 창출하는 일에 집중한다. 그 결과 승리를 거두게 되는 것이다.

 P45 혁신을 창출하는 것은 사람이지 시스템이 아니다.
사원들을 체계적으로 관리하려고 할수록 혁신에서 멀어진다. 반대로 그들이 활기차게 일을 할 수 있는 생태계를 창출 했을때 비로소 혁신의 가능성이 생겨난다. 따라서 지금 해야 할 일은 심플하다. "경영은 관리"라는 고정관념을 버린다. 이것이 바로 혁신을 향한 첫 걸음이다.

 P54 무엇이든 양이 질을 결정한다. '그릇된 목적을 지닌 사람'의 비율이 높아지면 기업문화가 서서히 변하기 시작한다. '고객들을 위해서'라며 노력하는 사원들이 제대로 일하기 어려운 분위기가 형성된다. 그중에는 자신이 출세하기 위해서 성과를 내는 사원의 발목을 잡는 사람도 나타난다. 그러면 이를 알아챈 우수한 사원들은 회사를 떠나기 시작하고 정신을 차렸을때에는 '그릇된 목적을 지닌 사람'이 대다수를 차지하는 회사가 되어 있다.

 P97 "예산이 적어서 좋은 결과를 낼 수 없다"
그런 변명을 하는 사람중에 일을 잘하는 사람은 없다. 예산이 넉넉해도 그들은 좋은 결과를 내지 못한다. 나는 그렇게 확신한다.
물론 비즈니스를 하는데 사람, 물자, 돈 등의 자원은 빼놓을 수 없다. 경영자는 현장 사람들에게 필요한 자원을 준비해줄 책임이 있다. 하지만 언제나 필요한 자원을 모두 준비할 수는 없다. 자원은 항상 부족하다. 그것이 바로 비즈니스의 현실이다.

 P110 지금은 이렇게 확신한다.
사람은 당장 내일의 일조차 모르는 것이 자연스러운 일이라고

 P111 사람은 세상에 내던져진것과 같다. 정해진 길 따위는 없다. 사람은 한없이 자유롭다. 모두 자신이 스스로 결정해야 한다. 어떤일을 할지, 일과 어떻게 마주할지, 어떤 회사에서 일할지, 무엇을 소중히 여기며 살지, 그런 선택에 따라 인생은 정해진다.
물론 항상 불안감이 든다.
하지만 그것이 현실이기 때문에 반대로 그 불안감을 즐기는 편이 낫다. 미래를 모르기 때문에 가능성이 무한하다고 생각하고 그 가능성에 자신을 건다. 그런 삶의 자세가 중요하다.

 P125 '지키려는 사람'에게는 힘이 없기 때문이다.
지난 성공을 지키려는 사람이 권력을 쥔 회사에서 그 성공을 무너뜨릴 만한 새로운 일을 실현하기란 아주 어렵다. 그 증거로 "신규사업 부문"의 존재를 들 수 있다. 대체 왜 신규사업 부문을 만들어야 할까? 기존 부문이 새로운 일에 도전하려고 하지 않기 때문이다. 게다가 그들이 힘을 쥐고 있다. 그래서 신규사업부문에 상당한 권위를 부여하지 않으면 곧잘 짓이겨진다.

 P163 현장은 전속력으로 달리고 있다.
그때 리더에게 무엇이 요구될까?
적확하고 빠른 의사 결정이다. 리더의 의사결정이 늦으면 현장은 업무를 중단 할 수밖에 없고 불필요한 욕구불만이 쌓인다. 게다가 의사결정이 적확하지 않으면 조직 전체가 '길'을 잘못 들게 된다.
적확하고 빠른 의사 결정을 하려면 어떻게 해야 할까? 내 대답은 심플하다. '개수'를 추리면 된다.

 P165 권한은 현장에 위임한다. 그리고 자유롭고 맘껏 하게 내버려둔다. 물론 자유에는 책임이 수반되기 때문에 결과에 대한 책임은 져야 한다. 자유롭지만 냉엄하다. 그것이 현실이다. 하지만 그렇기 때문에 일에도 '열정'이 담긴다.

 P213 속도를 올리려면 어떻게 해야 될까?
간단하다. 쓸데없는 일은 그만두면 된다. 즉 모두 심플하게 하면 된다.

 P219 "잘 안돌아가는 회사 일수록 회의가 많다"는 말을 자주 듣는다.
나도 전적으로 동감한다.
해야할 일에 집중하는 사람들이 많은 회사에서 좋은 결과가 나오는 것은 당연하기 때문이다. 회의로 가득찬 일정을 보며 안심하는 사원들이 많은 회사에 미래가 있을리가 없다.

 P220 중요한 것은 '회의를 했다'는 형식적인 사실이 아니라 논의 내용과 의사결정의 질이다. 어지간한 안건이 아니면 메일로도 충분하다.

 P233 구글이나 페이스북 등의 후발기업이다.
그들은 무엇을 했을까?
선발기업의 가장 가치있는 부분에 초점을 맞춰서 그 가치만을 심플하게 추구했다. 구글은 검색에 초점을 맞췄다. 야후가 제공하는 서비스 중에서도 유저들이 가장 원하는 것은 검색이라고 판단했다. 그리고 알고리즘을 개발함으로써 그 가치를 최대한 갈고 닦아서 완성시켰다. 그 결과 그들은 압도적인 차별화를 손에 넣었다.

 P234 차별화를 원한다면 차별화를 노려서는 안된다.
벤치마크한 상품 중 고객들이 가장 중요하게 여기는 가치에 초점을 맞춘다. 그리고 그 가치를 성실하게 갈고 닦아서 완성한다. 그때 비로소 우리는 진정한 차별화를 창출 할 수 있다.

 P248 상품개발에는 크게 두가지 방법이 있다.
하나는 기술적 접근이다. 그 대표격으로 구글이 있다. 사람들이 원하는지는 모르지만 엔지니어가 '재미있다'고 생각하는 것들을 여하튼 세상에 내놓은 다음 그 중 고객들이 마음에 적중한 것을 비즈니스화한다.
또 하나는 디자이너가 주도하는 접근이다. 스티브잡스가 그 전형일 것이다. 사람들이 추구하는 '가치'를 따져서 디자이너의 주도로 구현하는 방법이다. 고객들이 직접 조작하면서 즐거움을 느끼게 되는 '감성'에 초점을 맞추는 수법이라고도 하겠다.

 P251 바꾸어 말하면 그들은 기능 제거를 잘한다. 우선 기능을 최소한으로 추린다. "이게 없으면 제품이 성립되지 않는다"가 될때까지 철저히 쥐어짠다. 유저들에게 제공해야 하는 '가치'의 본질을 명확하게 하는 작업이다. 그리고 유저테스트를 반복하면서 더 편하게 사용할 수도 있도록 기능을 추가해 간다.