에센셜리즘

에센셜리즘 - 그렉 맥커운 - 알에이치코리아

에센셜리즘이란 스티브잡스, 워런버핏, 테레사 수녀, 달라이 라마 등 각분야에서 크게 성공한 사람들은 저만다 자신의 일과 삶에서 '더 적게 하지만 더 좋게'라는 에션셜리즘 사고방식을 실천했다. 이들은 큰 성과로 이어질 수 있는 중요한 일을 선별해서 함으로써 승패를 좌우하는 가장 본질적 목표에 집중해 최상의 결과를 손쉽게 이룬다.

 P12 그러나 그에게 퇴사를 하는 것은 좋은 선택은 아니었다. 그러던 차에 누군가로부터 귀가 번쩍 띄는 조언을 들었다. "그냥 회사에 남아 그리고 컨설턴트가 되어서 하려는 일만을 해 다른일은 전부 밀어놓고 말이지 누구에게도 그런 생각을 말하지는 말고' 다시말해 자신에게 정말 중요한 일만을 하고 그 외의 업무들은 전부 신경쓰지 말라는 것이었다.
샘은 그 조언을 받아들였다. 우선 중요하지 않거나 형식적인 업무들은 자신의 스케줄에서 제외시켰고 함께 일하는 주변 사람들에게 '노'라고 말을 하기 시작했다.
처음에는 이런 말을 하기가 쉽지 않았다. 하지만 점차 적응이 되자 다른 사람들이 업무 요청을 해왔을때 스스로에게 물었다. '나에게 주어진 시간과 자원을 고려했을때 현실적으로 이 일을 잘 해낼수 있을까?' 그리고 '아니다'라는 판단이 서면 요청을 거절했다.

 P13 자신의 주된 업무와 별로 상관이 없는 화상회의 자신의 업무에 필요한 의견이나 정보의 교환과는 상관이 없는 회의 등에 참석하는 것을 그만두었다. 심지어 자신이 별로 필요하지 않은 회의는 정례회의라 하더라도 참석하지 않기 시작했다. 그는 나에게 이렇게 말했다. "단지 참석요청을 받았다는 것이 회의에 꼭 참석해야 하는 이유가 되는 것은 아니니까요"

 P15 여기서 소개한 샘의 사례는 내가 이 책에서 말하고자하는 에센셜리즘의 기본적인 가치를 잘 담아내고 있다. 모든 것을 다하려는 것, 모든 사람의 요청을 수용하는것, 이것을 중단해야 정말로 중요한 일들을 할 수 있다.

 P16 디터람스의 디자인 특징은 '더 적게, 하지만 더 좋게'라는 세단어의 독일어로 정리할수 있는데, 내가 이책에서 말하고자 하는 에센셜리즘의 개념을 이보다 더 정확하게 나타내기는 어려울듯하다.

 P17 에센셜리스트가 된다는 것은 "지금 나에게 제대로 된 중요한 일에 나의 시간과 자원을 투자하고 있는가?"라고 자신에게 계속 질문하는 것이다.

 P22 삶의 우선순위를 정해놓지 않는다면, 다른 사람이 내 삶의 우선순위를 정할 것이다.

 P23 지금까지 나는 과도한 업무량과 그로부터 주어진 압박에 스스로를 소진시키고 있떤 많은 사람들을 만났다. 자기 주변의 모든것을 완벽하게 처리해야 한다는 생각에 사로잡혀 있는 시간을 보내고 있던 그 '유능한' 사람들에게 가끔 조언을 하기도 했다. 나는 강압적인 상사로부터 지시를 받으면서 굳이 하지 않아도 되고 누구도 고마워하지 않는 일을 잔뜩 맡아서 정신없이 바쁘게 일하는 사람들이 너무나도 많다는 사실을 알게 되었다.

 P27 피터 드러커는 말했다. " 몇백 년 후에 장기적인 관점에서 우리가 살고 있는 지금 이 시기를 바라볼 때, 미래의 역사가들이 주목하게 될 가장 중요한 현상은 신기술도 아니고, 인터넷도 아니고, 전자상거래도 아닐 것이다. 그것은 우리 인류가 처하게 된 상황의 전례없는 급격한 변화일 것이다. 다수의 사람들이 수많은 선택지를 갖게 되었고, 그러한 사람들의 수는 빠른 속도로 증가하고 있다. 인류 역사상 처음으로 사람들은 스스로 자신의 삶을 관리해야 하는 상황에 처하게 되었는데 우리 사회는 이와 같은 상황에 대한 준비가 전혀 되어 있지 않다."

 P30 뭐든지 다 하겠다고 덤벼들면 결국은 우리가 바라는 계획이나 전략에 기반을 둔 판단을 내릴 수가 없다. 한정된 우리의 노력과 시간을 분명한 목적의식을 갖고 중요한 곳에 투입하지 못한다면 남들-직장상사, 동료, 의뢰인, 심지어 가족 등-에게 끌려다니게 되고, 결국 우리 자신에게 의미 있고 중요한 것을 알아볼 수 있는 시각 자체를 잃고 만다. 스스로 목적의식을 갖고 선택하지 못한다면 다른 사람들의 목적의식이 여려분의 인생을 통제하게 될것이다.

 P48 하지만 나는 선택을 하지 못하고 내가 할 수 있다던 모든 것을 하려고 했다. 낮에는 법을 공부했고 저녁에는 경영학 대가들의 책을 읽었고 짬이 날때면 글을 쓰기도 했다. 자신의 앞에 주어지는 모든 것을 하려는 사람들의 전형적인 모습을 보이고 있었던 것이다. 그 결과 어떤 분야에서도 명백한 실패를 겪지는 않았지만 이렇다할 성취를 이루어내지도 못하고 있었다. 나는 선택지가 많다는 것이 뭐가 좋다는 말인지 의문이 들었다.

 P51 뭔가를 선택할 수 있는 능력은 누가 가져갈 수도, 사라지는 것도 아니다. 단지 잊히는 것이다.

 P53 나는 학습된 무력감을 기업에서도 많이 발견할 수 있었다. 자신에게 아무런 선택권이 없다고 믿는 순간, 무력감을 갖게 된 직원들은 두가지 반응 가운데 하나를 보인다. 우선 한가지 반응은 수학을 포기하는 학생들이 그러는 것처럼 노력하기를 포기하는 것이다.
그런데 다른 한가지 반응은 이와 정반대다. 포기하는게 아니라 지극히 활동적이 되어 자신에게 주어지는 모든 기회를 받아들인다.
하지만 가까이 들여다보면 무작정 더 많은 일을 하겠다는 이와 같은 태도에 가려진 무언가가 있다는 것을 알 수 있다. 이러한 사람들은 자신에게 기회나 업무에 대한 선택권이 없다고 믿는다. 그래서 무작정 '전부 다 해야 한다'고 믿는 것이다.

 P70 "처음에는 내 모든것을 일에 바칠 생각은 없었다. 하지만 시간이 흐를수록 그렇게 되어갔다. 직업 경력이 1년씩 쌓일수록 일과 삶의 경계가 조금씩 바뀌었고, 새로운 경계를 당연한것으로 받아들였다. 처음에는 월요일 아침의 업무 부담을 덜어낸다는 목적으로 일요일에 30분 정도의 시간을 내어 이메일과 스케줄을 정리하는 정도였다. 그러다 어느 순간 일요일에도 몇 시간씩 일을 하기 시작했고, 결국은 일요일에도 하루 종일 일을 하기에 이르렀다. 경계는 완전히 허물어졌고 나에게 남은 것은 일뿐이었다."

 P74 선택과 포기의 현실을 회피하는 이유는 단순하다. 두가지 다 좋아하는 것들이기 때문이다. 여러분은 더 많은 소득을 원하는가 아니면 더 많은 휴가를 원하는가? 여러분은 지금 작성하고 있는 이메일 답장을 마치기를 원하는가, 아니면 회의에 늦지 않기를 원하는가? 더 빠르게 마치는 것을 원하는가, 아니면 더 완성도를 높게 마치는 것을 원하는가? 원하는 것 두가지 앞에 놓여 있는 경우 우리는 둘다 갖기를 원한다. 하지만 갖고 싶다고 해서 전부를 가질 수 있는 것은 아니다.

이와 관련하여 경제학자 소머스 소웰은 다음과 같이 지적했다. "최고의 해결책이라는 것은 없다. 선택의 문제만 있을 뿐이다."

 P77 "불이 붙어져 있는 4구 버너를 떠올려봐"
"하나의 불은 우리 가족이고, 또 하나의 불은 우리 친구야. 다른 하나의 불은 우리 건강이고, 마지막 불은 우리 일이지. 인생에서 성공하기 위해서는 이 네 개의 불 가운데 하나를 잠가야 한다는 거야. 그리고 정말로 커다란 성공을 위해서는 네 개의 불 가운데 둘을 잠가야 한대"

 P91 "따분하다는게 뭔지 기억 해낼 수 있어? 더 이상 그런 것은 없다고" 맞는 말이다. 몇년 전만 하더라도 연착된 비행기를 기다리거나 종합병원에 가서 진료차례를 기다릴 때, 그냥 자리에 앉아 멍하게 있는 경우가 많았다. 하지만 지금은 공항이든 병원이든, 어디를 가더라도 사람들은 뭔가를 기다릴 때 스마트 기기를 꺼낸다. 물론 따분한 것을 좋아하는 사람은 없다. 그러나 이와 같은 유행으로 인해 우리는 생각하는 시간을 점점 더 잃어가고 있다.

 P92 하루 두 시간의 여유를 이용하여 그는 다음과 같은 질문들을 떠올리고 그에 대한 답을 찾았다고 한다. 3년에서 5년후에 내 회사는 어떤 모습일까? 기존의 인기있는 서비스를 개선하고 고객들이 좋아할 새로운 서비스를 찾아낼 가장 좋은 방법은 무엇일까? 경쟁우위는 더욱 높이고 경쟁격차를 줄일 수 있는 방법이 무엇일까? 게다가 두 시간의 여유는 그 자신에게 정서적인 중전의 기회가 되어 주었는데 그전까지의 그가 문제해결에 급급한 리더였다면 지금은 사람들을 이끌어나가는 리더로 한 단계 성장했다는 평가를 받고 있다.

 P96 그러고선 학생들 모두 잘못된 기사 첫머리를 작성했다고 말했다. 그는 이번 이야기를 토대로 작성될 기사의 첫머리는 "다음 목요일에는 학교 수업이 없을 예정입니다." 라고 쓰여졌어야 한다고 지적했다.
"바로 그 순간 나는 언론기사란 사실을 그대로 전달하는 것만이 아니라 중요한 점을 해석하여 전달할 수 도 있어야 한다는 인식을 갖게 되었습니다. 누가 무엇을 언제 어디서 같은 것들을 아는 것만으로는 부족하고 어떤 상황이 무엇을 의미하는지를 이해할수 있어야 하는 것입니다. 그리고 그것이 왜 중요한지도 이해할 수 있어야 하고요"

 P143 좋은 기회를 선별적으로 추구해야 한다고 말했지만 더 좋은 기회가 나중에 올 수도 잇기 때문에 선택가 포기의 문제는 더욱 어려워질 수도 있다.
대부분은 기회를 영원히 잃을 수도 있다는 두려움이 우리를 지배하게 된다. 바로 앞에 상당히 괜찮아 보이는 기회가 있는데 어떻게 그를 거부할 수 있겠는가 받아들이기만 하면 괜찮은 기호를 우리의 것으로 할 수 있는 상황에서 말이다. 하지만 쉬우면서 괜찮은 기회라고 해서 무조건 받아들인다면 곧이어 찾아올지도 모르는 훨씬 더 의미 있는 기회를 포기해야 한다는 위험을 떠안게 된다.

 P145 구글을 이용하여 음식점을 찾을 때 '뉴욕맛집'이라는 검색어로 찾는 경우와 '브루클린 최고 피자'라는 검색어로 찾는 경우를 생각해보라.

 P155 내가 컨설팅을 했던 많은 기업임원들은 자기 회사의 목표나 전략이 '상당히 명확하다'고 말했다. 그 정도면 충분하다는 식이었다. 하지만 안경을 쓰는 사람들은 알것이다. 상당히 명확히 보이는 것과 정말로 명확히 보이는 것의 차이가 얼마나 큰지 말이다. 자신의 목표나 전략에 대한 개인의 태도 역시 마찬가지였다. "향후 5년 이내에 당신이 이루고자 하는 목표는 무엇입니까?" 라는 질문에 대해 구체적인 답을 하는 사람들의 수가 놀라울 정도로 적었다.
명확한 목표가 중요한 이유는 그것이 사람들의 행동에 계속해서 영향을 끼치기 때문이다. 그동안 많은 기업의 의뢰를 받아 컨설팅을 해오면서 나는 '어느 정도 명확하게'목표를 정립해두고 있는 기업들과 '정말로 명확하게 ' 목표를 정립해두고 있는 기업들 사이에 큰 차이가 있음을 알게 되었다.
무엇보다 두 유형의 기업들 사이에는 임직원들의 역동성에서 큰 차이가 났다. 목표가 명확하지 않을수록 임직원들의 동기의식과 협력의식이 낮게 나타났던 것이다. 임직원들에게 의사소통과 팀워크의 중요성에 대해 아무리 강조를 하더라도 목표와 역할이 명확하지 않은 경우에는 조직의 분위기가 계속해서 나빠지는 경향을 보였다.

 P164 당시 우리는 100개 이상의 비영리단체들의 비전과 조직목표를 조사했는데 그들 중에는 공허한 외침에 불과한 것들도 많았다. 일례로 어떤 비영리단체는 단지 다섯명의 상임직원들로 구성되어 있었음에도 "전 세계에서 굶주림을 없앤다."는 조직목표를 내세우고 있었다. 이는 달성 불가능한 조직목표이고 결과적으로 무의미한 수사에 불과했다. 그런데 당시 조사했던 비영리단체들 가운데 매우 현실적이고 고무적인 조직목표를 내세우고 있던 곳이 하나 있었다. 그 단체는 영화배우이자 사회사업가인 브래드피트가 만들었는데 그는 허리케인 카트리나로 폐허가 된 뉴올리언즈가 오랜시간이 지나서도 제대로 복구되지 않는 현실에 충격을 맏아 메이크 잇 라이트라는 단체를 출범시켰다. 그리고 "친환경적이면서도 저렴하고 폭풍에 견딜 수 있는 150채의 가옥들을 로워 나인스워드 지역의 주민들을 위해 건축한다."는 조직 목표를 제시했다. 이와 같은 구체적인 목표는 즉각적으로 반향을 일으켰고 상당히 짧은 시간에 달성되었다.

 P176 그렇다면 올바른 판단을 바탕으로 정중하게 거부하기 위해서는 어떻게 해야 할까? 이어지는 부분에서는 이에 관한 구체적인 방법을 소개하려고 한다.

판단과 인간관계를 분리한다.
직설적으로 '싫다'는 표현을 할 필요는 없다.
선택에 따르는 기회비용을 생각하라.
모든 사람은 우리에게 무언가를 팔려고 한다는 점을 기억하라.
인기를 잃는 대신에 존중을 얻는 상황에 익숙해져라.
명확한 '아니오'가 무책임한 '예'보다 더 큰 존중의 표현이 될 수 있다.

 P186 인생에서 겪는 문제의 절반은 너무 빠르게 "예"라고 말하고 충분히 빠르게 '아니오'라고 말하지 않는 데서 그 원인을 찾을 수 있다. - 조시 빌링스 작가-

 P215 '한번 예외를 받아들이게 되면, 그 후로는 예외라는 것이 계속해서 일어나게 됩니다."

 P262 그래서 우리 부부는 토큰 시스템을 도입했다. 매주 초에 아이들에게 열개의 토큰을 지급하고 텔러비전이나 스마트폰 이용시간 30분마다 토큰 하나씩을 아이들에게 받는 방식이었다. 대신에 한주가 끝나고 토큰이 남는 경우에는 토큰 하나당 50센트의 돈을 아이들에게 지급하기로 했다. 그러니까 우리집 아이들은 그 토큰으로 매주 최대 5달러까지 벌 수도 있었고 아니면 매주 5시간씩 텔레비전이나 스마트폰을 이용할 수도 있었다. 그리고 독서시간 30분마다 토큰을 하나씩 추가로 지급하기로 했는데 아이들은 그 토큰을 이용하여 추가로 용돈을 벌거나 아이면 추가로 텔레비전이나 스마트폰을 이용할 수 있었다. 그러자 놀라운 일이 벌어졌다. 아이들이 텔레비전이나 스마트폰을 이용하는 시간이 90퍼센트나 줄어들었고 독서를 하는 시간은 그만큼 늘어났다.

 P290 "지금 가장 중요한 것은 무엇이지?"
지금 가장 중요한 것이 무엇인지 몰라 허둥거릴 때에는 지금 가장 중요한 것이 무엇인지를 판단하는 일이 우선이다.

 P302 다른 사람이 당신의 시야를 막지 않도록 해라. 당신이 원하는 삶을 살아라.

 P315 비에센셜리스트는 인재를 선발할때 많은 수의 사람들을 즉흥적으로 선발하고 그렇게 선발한 사람들을 대상으로 재교육을 하거나 재배치를 하느라 너무나도 많은 시간을 또다시 쓰게 된다. 기업이 빠른 속도로 성장하는 경우에는 한꺼번에 많은 수의 사람들을 채용하는 것이 합리적인 것처럼 보일 수도 있다.
하지만 한 사람을 잘 못 채용하는 것은 한 사람이 부족한 상태에서 일을 하는 것보다 훨씬 더 큰 비용이 든다. 그리고 많은 수의 사람들을 잘못 채용하는 것은 (한사람의 잘못된 채용은 종종 다수의 잘못된 채용으로 이어진다. 그 한사람이 계속해서 잘못된 사람들을 조직으로 끌어들이기 때문이다.)가이 가와사키가 언급한 '바보 폭발'로 이어진다. 가이 가와사키는 기업 내에서 바보 폭발이 일어나 갑자기 무능한 인재들이 많아지면 위대한 기업도 무능한 기업으로 주저 앉는다고 경고했다.